3.2.8  灵活的组织

    “灵活的组织”是“有机的组织”这一概念的延伸，它是由阿特金森提出来的（ 1985）。这一概念在日本体现地十分明显，因为在日本公司里，仅有少部分终身雇用的员工才能获得就业保障，而其他员工都是临时聘用的。如果组织的外部核心能够轻易地“脱落”并且被替代的话，那么组织的适应和生存能力将大大提高，这也就给处在内部核心的员工更多的保障。虽然员工都倾向于进入内部核心工作，但是那些失业的员工却认为，在外部核心工作比没有工作要好得多。在外围工作也许同样能获得晋升而进入核心层工作的机会，但这也是资方考查未来的核心员工的一种十分有用的手段。全职员工可能达不到某些专业技能的要求，但是通过聘用一些兼职专家也可以降低成本。这样的安排在人员上给了组织较大的灵活性。可是这样做是以员工的就业保障为代价的，因为这些员工只有在需要的时候才会被聘用。另外还有一些有着专业技能的人，他们宁愿在劳动力市场通过一些非正规的工作安排尝试一些新的机会，尤其是当这种安排不仅能给他们有利的税率还能给他们更多自由的时候。在这些人当中，不乏一些很早就退休的人，他们很乐意重操旧业，比方说承担一些顾问工作。这就导致越来越多的人有了更多的工作机会，而不再是仅为一个雇主工作。但是一旦出现专业技术人员十分短缺的局面，雇主还是倾向于通过让那些有着专业技能的人进入核心层，以达到笼络他们的目的。
    技术的发展，例如电子数据处理技术的发展，意味着在一些全新的领域，居家办公和项目承包这样的事情都可能实现。远距离遥控是另外一种选择。对于那些能够预测出它们日常活动类型的组织来说，它们还应该提供每年所需的联系时间是多少小时，这样一来，员工的工作出勤就可以随着产品的季节需求而变化。雇主也许还想雇用一些人员在一天中最繁忙的时候来工作。这样的安排保证了银行在午餐时间也有人在柜台值班，这样就解决了一些柜台在业务最繁忙的时候闲置的问题，员工也可以享受他们的午餐了。这种人员上的灵活性，也可通过聘用一些短期员工来实现。
    功能上的灵活性，是灵活的组织所具有的另外一个特征，它也能给组织带来许多益处。遵照工作协议，员工们要求完成各种不同的工作，而且甚至要按照组织不断变化的要求承担不同程度的责任。日本公司尤其如此，它们非常注重掌握多种技能和一般的工作要求。这些进步都是组织的功能灵活性增强的表现。
    论述完组织追求人员上和功能上的灵活性这一重大趋势后，需要说明的一点是，过分追求这两种灵活性会给组织带来一些挫折。为了保持合理的连续性以及发挥组织的协同作用，首先需要的是一个相当大的、有吸引力的核心。如果组织仅仅提供一个定期的协议，一些优秀人才是不愿加入这样的组织的。另外，并不是所有的工作都可以整齐地“捆绑在一起”，然后再由他人承包的。对于项目的承包人来说，他们的报酬在合同中已经严格规定了，一个组织要想形成一种各部
门相互协调的方式来对付项目承包人是很难的。从战略角度考虑，那些处在外围的工作人员也需要管理好。对他们的监督和培训如果出现疏忽，很容易导致组织得以依靠的顾客和客户被疏远。
    同时，聘用兼职员工的一些成本优势，也会因为加大对他们的法定保护而削弱。在英国，许多有关解聘和裁员的法规涉及到的都是兼职员工。欧洲的《兼职员工法规》也要求，兼职员工不应比全职员工受到的待遇更差（请参阅 14章），另外还有一部欧洲的法令限制了定期工作协议的使用。
    在对任何一种朝着更趋灵活的工作安排趋势进行评估时（包括评估它们的本质和重要性），最好把它看做是针对劳动力市场形势作出的一系列临时的反应，而不是为了建立一种在概念上与众不同的结构。