3.4   组织活动的相互关系

3.4.1   部门主义

     管理者除了要考虑自身所在组织的本质和组织与环境的适应程度这两个问题之外，还要考虑他们是如何与组织内的其他部门发生关系的。
组织是建构在清晰的部门界限基础之上的，但是许多亟待解决的问题并不与部门结构相符。
     这样的结构，虽然通常说来是必要的，但都是人为设置的。而问题的解决却可能涉及到相互牵扯的方方面面。要想成功解决这些问题，需要将各种管理方式融合在一起。的确，一些问题可能是纯属部门内部的事，但是事实总是并非如此。
    部门之间的横向联系经常都会有一些很大的障碍，特别是在一些结构较为机械的组织里。竞争、职责冲突、不同的价值观和不同类型的专长都有可能成为障碍。员工宁愿与同一部门志趣相投的同事交流，也不愿与其他部门发生恶意的冲突。因此，对于组织内的这些问题，往往存在一种一边倒的解决方式，这对各部门工作的影响是很不利的，并且它还会导致一些无视部门之间界限的问题。这样就很容易在组织内形成一种鸵鸟型的管理风格—管理者不愿正视所面临的困难，处处保持低调，只管处理自己份内的事。正如我们在第 1章中所阐述的，这种趋势还可能由于受到他们最初所接受的专业培训的影响而增强了。对管理者来说，他们更善于处理自己专业领域内的问题。
    由于缺乏有效的横向沟通而带来的一些内在问题，因为受到内部市场的影响而加剧了。这些问题涉及的是部门之间的类似采购方—供应商的关系。在经济上，服务供应商要依靠从内部采购方那里所获得的收入。虽然这样做可以有针对性地满足服务使用者的真正需要，但这样的安排也会带来一些严重的后果。其中之一就是，部门之间会根据对方是服务供应商还是服务使用者，来确定尽可能少或尽可能多地收取内部费用。这就使得整个组织的需求偏离了重心，助长了内部的竞争关系而不是合作关系。英国的国民保健制度和 BBC的经验告诉我们，这样的安排很容易产生负面效应，并且会带来大量的文书工作和其他一些代价过高的监控体制。此外，这样的安排还可能忽视了减少或停止现有的内部活动的所需的成本。承包也面临同样的问题。虽然对于辅助项目的承包有一套清楚的规定，但这一过程却可以不停地进行下去。比方说，将人力资源部门的核心科室分离出去，就是忽视了这一职能部门和业务管理部门之间横向联系的重要性，因为这种联系不仅仅是顾问性质的，而且还能推动双方的进步。
   组织并不像许多会计所想象的那样，是一系列各自独立的职能部门。建立一个高效的组织比搭利高积木要复杂得多。
在公共事业部门，界限不清的问题表现得也尤为突出，这其中也不乏许多案例。长期以来，在医疗工作和护理工作之间形成的界限，并没有促进国民保健制度的组织变革。

   在地方政府中引入公司的管理体制，受到了各个部门和一些官员职业定位的阻碍。公司管理模式的发展，需要各个级别的官员而不仅仅是最高层的官员，采取一种更开放的方式。法律界提供了一个十分突出的例子，它可以用来说明，一些根深蒂固的职业传统是如何导致人们在讨论改革工作安排的建议时进行激烈争论的。职业越古老，也越稳固，在适应不断变化的组织和社会需要时，调整职业角色和相关培训的问题就越多。
  为了认识那些涉及面更广的问题—尤其是那些不同部门之间的问题，管理者应对组织的全部活动有所了解。然而，使各部门和解的努力肯定是会失败的，因为这样做会挑起冲突。各个部门的目标并不总是互为补充的，它们也不在相同的平台下工作。因此，管理者应该把更多的时间和精力用在证明某一项部门活动的价值上，而不要浪费时间和精力去制定共同解决问题的方法。
    部门联席会议的一个影子议程就是要证明自己的部门一切运作正常。可是如果每个人都这样做的话，那么真正要讨论的问题就会消失在烟幕中无人问津了。我们只需要看看一家亏损公司的年度报告，就可以看出标准的“烟幕”应该向公众披露。经营不善的一系列原因有可能包括，不完善的立法、国内和国际贸易形势、不正当竞争、政府的政策、供应商的倒闭、上帝的旨意、运气不好、工会的影响以及社会道德的堕落。它也许还包括前任的失职，但最不可能包括的原因是现有
管理层的监管不力。
    对于部门之间各自为政的问题，通常只有那些既有技术特长又懂管理的跨部门小组才能意识到，因此这一问题变得复杂化了。如果要想界定一个组织当前的目标，或者说阻碍这些目标实现的主要限制，只需具备一些相关知识即可。即使当问题的本质指出之后，原因可能还远未明确。
在某些部门出现问题之后，人们会认为原因就出在这些部门的内部，这是人们经常落入的一个陷阱。例如，生产控制、组织结构、投资政策和人事管理政策都会影响生产率的水平。如果是生产过程或生产计划不健全，那么即使聘用再多的劳动力来推动生产也是徒劳。有的时候，问题、原因和解决方案都出自同一部门，但也不能认定情况总是这样。这也就是为何在本章的开始部分，我们要强调对组织进行系统管理的重要性。