3.6.2   全面质量管理

    作为质量管理理论的一个较新的发展，全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）
    对于质量的不断提高采取了一种更为全面的做法。它试图要获得每一位员工对满足客户期望的承诺。其独创性就在于，它把组织看成是一系列由内部客户和供应商相互联系的过程，而这种联系都是由外部客户的需求所驱动的。全面质量管理的目的是：在生产的最初阶段，即设计产品或服务时就严把质量关，而不是在问题出现之后再依靠生产流程最后阶段的一些活动，例如检验、质量控制和确保改正错误等来实施。预防错误发生的基本原理是，通过对满足客户要求这一工作的细化，把所有相关人员的知识和想法都付诸应用并且让他们都意识到，他们是一个工作集体，每个人对产品的质量都负有责任。
    质量并不意味着要成为高精尖的产品—一辆迷你型小汽车和一辆劳斯莱斯相比，只要它们都达到了包括价格在内的既定要求，那么它们都是高质量的产品。在确定质量的标准时，需要回答的一个问题是，“成功是什么？”。清楚了这一问题，实际达到的质量标准和既定的质量标准之间的差距才能明确，因此组织活动需要朝着缩小这种差距的方向努力。
    全面质量管理的概念是第二次世界大战后，在日本由一位美国的工业顾问 W. 爱德华兹・德明（W. Edwards Deming ）提出并发展起来的 。德明以沃尔特・谢华特（Walter Shewhart）提出的统计过程控制技术为基础，提出了一种对所有活动都适用的审查和改进方法（“计划—实行—检查—采取措施”的循环过程）。全面质量管理的其他重要的倡导者还有朱兰（ Juran ）和克罗斯比（Crosby）。
    日本的质量革命和出口的成功，使得其他国家的组织，尤其是竞争对手开始认真研究日本的做法。到20世纪80年代，它受到人们的广泛关注。
    最初在美国受到冷落之后，德明发现日本是推广全面质量管理的一块沃土。工业需要重建，又有充足的劳动力，但是资源相当短缺，因此当务之急是避免资源的浪费。日本的文化也非常适合推行全面质量管理，它注重的是集体，而非个人；企业文化更具一般性特点，而没有很强的专业性；工会的力量已经削弱，并且是以公司为单位成立的；员工对公司忠心耿耿并且有很高的职业道德，劳动力的稳定有助于群体约束；经济的增长意味着工作的合理化改革没有造成裁员，而且招聘核心员工进一步保障了那些终身雇用员工的利益；长期以来与供应商形成的微妙复杂的关系使得质量不会受到假冒原材料的威胁；“改善（ kaizan）”概念的提出是为了让持续不断的进步成为组织文化的一部分，为了生产出对客户有吸引力的创新产品，工作团队要作好准备不断改进方法。
    相反，在战后的西方，经济的发展却没有这样的推动力。制造商在卖方市场下开展业务，有些人甚至对质量管理持怀疑态度。日本人所推行的“准确及时生产制度”（“j u s t - i n - t i m e ”production），在过热的经济中却不起作用，因为在过热的经济里，人们主要关注的是如何避免破坏生产系统。生产系统的混乱可能是由交货延期或员工的罢工行动造成的。因此，一些零部件经常被储存起来，而不是仅在适当的时候才拿出来使用。当西方经济界发现他们更多地是在买方市场运作时，许多公司也发现，他们很难和日本的制造商展开竞争，尤其是在质量和价格方面。全面质量管理的概念还被运用于许多公共事业部门。这不仅是为了顺应日益高涨的保护消费者利益运动的要求，也是为了保证越来越多的工作都能由内部和外部客户来承包。
    如果运用地恰当，全面质量管理会带来企业文化的重大转变以及一个全新的决策体系。这样一来，全体员工都能理解组织的战略方向，并且人人都有权“支配”问题并采取行动加以解决，以避免类似问题再发生。由此这将引发一场重大的组织结构重组，而重组就必然会与许多组织的传统本质—严格的等级和功能界限相冲突。全面质量管理的潜在益处包括：由于检验和校正需求的减少而带来成本的降低、新颖产品和服务的迅速推出以及由此带来的市场份额的扩大和收入的增加。可是如果进行适当的组织调整和培训投资，也仅仅只能实现这些利益。一般说来，成功的前提条件是：
• 董事会和高级管理层的坚决支持，特别是当全面质量管理在实施过程中失去动力时。
• 重视与员工的沟通。
• 致力于改善和建立各部门之间横向沟通和合作的决心。
• 完善的以集体合作的问题解决方式为重点的员工参与和技能培养机制。
另外，还应明确按规定所应达到的具体质量标准和改进程度。当然还可以为此展开一项计划，并且作好及时的调节和通报工作。一线员工技能的培训是很关键的，反过来，它也要求员工必须经过认真的选拔和适当的培训。

案例：与重视一线员工技能的培养相关的一个例子是，一家软饮料公司对送货司机的角色进行了重新定义。在他们重新定义的角色里，送货司机担当的是公司的代表，他们在承担送货任务的同时，还肩负着与客户发展和维系良好关系的责任。

    在全面质量管理体系中，一线的监督人员和管理者的作用特别重要，他们的角色需要从权力和知识的拥有者转变为团队成员技能的培养者。
全面质量管理体系的一个重要特点是，它拥有强大的系统来确保质量标准能够得到不断的检测，并且对于如何缩小质量的差距可设定具体的目标。质量标准的提高，需要和客户一道努力以帮助他们明确他们的要求。标准制定好之后，供应商需要建立一整套程序以确保这些标准能够稳定地得以实现。这就导致一批又一批的组织寻求外部认证，并且制定出合适的质量管理手册。标准认证已发展成为国际标准化组织（ ISO）5701。认证不是对质量水平进行评判，而是要求组织
    必须拥有详细的书面说明来表明它能一直达到自己设定的标准。
每一个组织在获得质量认证的风筝标志后，都能感觉到它所带来的商业利益。一些客户，包括许多政府部门，它们都期望组织在投标的时候都应具有这一认证标志。认证过程可能会很烦琐，而且制定操作规程和获得认证的成本、认证所需的费用以及后续回访的支出都相当高。一些批评家指出，与全面质量管理形成对比的是，认证的重心并不是如何提高质量或开拓新的市场机遇（Halliday 1994）。对于质量的提高，拥有风筝标志是一项有价值的投资还是一些固定烦琐的外加成本，仍然有待观望。答案将随着组织或行业的性质变化而不同。
    在质量标准上，期望与实际成就之间的潜在差距是全面质量管理过程中的另一个问题。如果组织把全面质量管理看做是一种解决根本问题的迅速疗法，那他们可能会感到很失望。企业文化不是那么容易改变的。之所以经常出现应急的解决方法反复试过之后，没有一种方法能成功的局面，这都是因为调整的范围没有把握好。在公共事业部门，也有一个具体的限制，那就是虽然全面质量管理降低了某些成本并提高了服务质量，但是要想获得全面质量管理所需要的资金并不容易。全面质量管理的概念预想的是，有关各方在组织的成功方面有着共同的利益，但是组织要成功还需要明确一些局部利益，对于任何潜在的冲突都要加以解决而不能视而不见。
    许多组织遇到的困难在调查研究中都有记录。孚斯（ Voss）和奥布雷恩（ O’Brien ）（1992）认为，许多计划之所以失败，是因为缺少中高级管理层的领导，再加上不能理解客户的需求，使这一情况变得更加严重。他们还指出，由于经济衰退而引发的降低成本的措施破坏了旨在改进质量的一些积极行动，而且组织通常都无法实现其承诺。最后还需指出的一个缺点集中体现在由本尼（Binney 1992）领导的研究中。在其研究中，本尼认为，在全面质量管理实施成功的案例中，变革不是外力强加的，而是内因引发的。另外一个问题是，一些组织推行的是被德明称为相互矛盾的措施，例如绩效工资制（注重的是个人对组织的贡献）和全面质量管理（注重的是团队合作）。
    除此之外，还有必要精确地使生产能力的测定和质量标准保持平衡，尤其是在公共事业部门。然而毫无疑问的是，全面质量管理能够充分发挥员工的潜力并极大提高组织的生产效率。至于这种能力能否实现，那就要看管理层的了。如果他们严肃地对待，就会不停地询问全面质量管理计划的实施是否有效，能否收回投资以及能否推动组织向前发展这样的问题。