3.3.6   民族文化

    民族文化是另一个潜在的重要因素。在下一章中，我们将了解到，在使用“民族文化”一词时务必要谨慎，因为在同一个国家里通常也存在着较大的文化差异。伴随着全球化和国家内部文化多样性的丰富，民族文化或地方文化正成为日渐重要的因素。一些地方性组织也许并不需要为此过分担忧，因为它们通常都了解当地的文化。可是如果它们想和国内外的组织更有效地沟通，它们就得注意这个问题。一些国际性的组织也要特别重视这一问题。在一个国家可行的管理结构和管理实践也许很难照搬至另一个国家，因为它们实施的环境是不可能迁移的。同样，从其他国家引进管理实践也是如此。当地的管理者需要根据当地的情况，调整组织的结构、政策和工作惯例。本地化调整需要考虑的因素包括：
• 地理位置、气候和其他环境因素。
• 教育和科学技术水平。
• 经济基础。
• 社会和政治结构。
• 当地的商务惯例。
• 宗教。
• 法律。
• 语言。
• 历史。
在过去，西方国家总是按照西方的要求而不是当地的要求，将一些组织结构强加给发展中国家。这其中包括，在医疗行业建立大规模的医院、在教育部门成立西方式的大学以及其他涉及政治体制和商业领域的要求。有一个例子可以说明组织在引入业务惯例所面临的困难，那就是，西方的一些公司试图照搬日本的管理方法。可是日本工业化所取得的诸多成就，是因为他们高度的职业责任感、文化的单一性、杰出的技术成就、长远的财政规划以及政府对工业和进口壁垒给予的有效和灵活支持。此外，传统的顺从和效忠的社会观念、团队或是更大规模组织的重要性，它们也与工业所取得的成就有关。引入一些具体的管理实践和惯例，并不是要彻底改变西方的企业文化。当然也不是说，日本的一些管理实践在其他地方就无用武之地—重要的一点是，它们取得的大部分成就源于一些更基本的原因。另外还需指出的一点是，当日本公司在不同的国家开展业务时，它们也需要对组织的结构和风格进行调整。像日本这样的国家所取得的成功，也会加速自身社会的变革。如果进一步深究，日本经济表面上的活力也隐藏着一些深层次的问题。 20世纪90年代中后期发生的东南亚金融危机表明，如果银行在公司拥有大量股份，公司的经营失败也必然会使银行陷入困境。
为了使自己发展成为跨国公司，一些组织已经作出调整。这些组织经过重组之后，它们就不必在任何一个国家扎根。而关于如何形成管理风格以适应当地文化的问题，将在下一章“管理风格”中探讨。民族文化对激励和沟通的影响，我们将在第 6章和第8章中分别阐述。